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La cultura empresarial como catalizador para la transformación

La cultura empresarial determina si se alcanza el éxito en la transformación de la plantilla. Unida a la incorporación de la tecnología, son los catalizadores ideales para este cambio.

Tiempo de lectura: 6 minutos

Si bien la tecnología suele considerarse como el catalizador de la transformación, la cultura empresarial es el factor que determina si se alcanza el éxito.

¿Qué piensan los CHRO (Chief Human Resources Officer) o líderes de RRHH cuando se enfrentan a las realidades de un mundo laboral pospandémico?

Hace poco, LHH organizó una mesa redonda virtual con una docena de altos ejecutivos de recursos humanos. La reunión fue diseñada para identificar preocupaciones apremiantes en torno a la renovación y transformación de la fuerza laboral en estos tiempos de crisis e inestabilidad. Se abarcó un amplio espectro de temas: impacto del trabajo virtual, presiones para reducir el tamaño, incertidumbre sobre el momento de la reactivación de los negocios y cómo mantener comprometidas a las personas.

Sin embargo, el tema común más destacable de esta reunión virtual fue el de la cultura empresarial. Antes de la irrupción del coronavirus, un grupo de CHRO como este habría centrado la discusión en áreas como la gestión del talento, el desarrollo del liderazgo y la escasez global de habilidades. Aunque esas serán siempre las principales preocupaciones para los ejecutivos de recursos humanos de más alto nivel, existe una mayor conciencia sobre la cultura empresarial y, en particular, el papel clave que desempeña en la definición de lo que hace una organización y cómo lo hace.

La cultura empresarial

Las preguntas que surgieron en esta reunión virtual fueron muy reveladoras. ¿Cómo lograr que los líderes se unan al cambio sísmico necesario para responder a las presiones de la pandemia? ¿Cómo se puede desarrollar una mentalidad organizacional que vea a la fuerza laboral como un recurso renovable que debe cambiar para satisfacer las oportunidades futuras? ¿Cómo nos aseguramos de que los cambios actuales seguirán siendo sostenibles en el futuro?

Algunas organizaciones están en camino de confrontar y responder estas preguntas, incluso con el estrés adicional de la pandemia. Sin embargo, con demasiada frecuencia en el pasado, muchos líderes empresariales de alto nivel han perdido el vínculo crítico entre cultura y éxito. Se introdujeron iniciativas para construir mejores líderes, desarrollar carreras y brindar oportunidades para aprender, pero a menudo se descuidó la cultura organizacional necesaria para asegurar que estos esfuerzos se tornen más duraderos y significativos.

Esta desconexión se enuncia claramente en una encuesta de investigación de 2018 realizada por LHH en asociación con HR.com. El estudio proporciona una visión poderosa de cómo las organizaciones abordan la transformación de la fuerza laboral.

En la encuesta, que capturó las ideas de más de 1.200 profesionales de recursos humanos en 20 países y una amplia gama de industrias, se estableció que si bien la tecnología a menudo se ve como el catalizador de la transformación, la cultura empresarial es el factor que determina si tiene éxito.

Por ejemplo, casi seis de cada 10 encuestados identificaron los «avances en tecnologías digitales» como la fuerza impulsora detrás de la necesidad de transformar la fuerza laboral. En sí mismo, esto no sorprende. Con el rápido crecimiento de las soluciones basadas en inteligencia artificial y aprendizaje automático, todos intentamos aprovechar el poder de las nuevas tecnologías. En las industrias competitivas, nadie quiere quedarse atrás a la hora de aplicar las nuevas y mejores herramientas disponibles.

Sin embargo, el 54% de los encuestados identificaron la cultura empresarial como la mayor barrera para la transformación de la fuerza laboral. En realidad, tiene bastante sentido. Aunque puede ser complejo, adquirir e implementar nueva tecnología es en realidad más fácil que diseñar e inculcar una nueva cultura organizacional. En el contexto de cualquier transformación de la fuerza laboral, la cultura y la tecnología están completamente entrelazadas. No importa cuán poderosa sea la tecnología, la mentalidad de la fuerza laboral debe sincronizarse con los objetivos de la organización. Cuando se produce una desconexión, la fuerza laboral puede resistirse la tecnología que se quiere introducir.

Transformación de la fuerza laboral

Otras barreras citadas en la encuesta apoyan la noción de que la cultura empresarial determina en última instancia el éxito de una transformación de la fuerza laboral. Tras las preocupaciones generales sobre la cultura, los siguientes dos obstáculos más citados fueron la falta de disciplina en el enfoque de la organización hacia el cambio y los líderes mediocres que no son responsables. Ambos están íntimamente relacionados con cuestiones de cultura.

La conexión entre la cultura empresarial y la transformación de la fuerza laboral parece clara, aunque las soluciones para una organización que sufre de una cultura débil o mal definida no lo son. Incluso los mejores ejecutivos de recursos humanos pueden tener dificultades para encontrar respuestas cuando la cultura necesita un ajuste.

Por todo esto, existe un código de buenas prácticas que vale la pena examinar.

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Código de buenas prácticas en la cultura empresarial

Convierte a la organización en anti frágil

En su libro seminal de 2012, el erudito Nassim Nicholas Taleb acuñó el término «antifragilidad» para describir un fenómeno en el que un sistema, organismo u organización prospera ante choques, volatilidad, grandes errores o ataques. Fundamentalmente diferente de la resistencia y la robustez, Taleb teorizó que las organizaciones demuestran antifragilidad cuando pueden aprender rápidamente de las condiciones actuales y adaptarse de una manera que les permita aprovechar la volatilidad. En muchos sentidos, esta perspectiva se ha vuelto más relevante que nunca a medida que las organizaciones trazan un rumbo futuro en un mundo pandémico.

Aprendiendo y fallando rápidamente, adaptándose a las condiciones, encontrando las oportunidades ocultas en la adversidad: hay muchos ejemplos en los que las empresas al borde del desastre volvieron más grandes y mejores que antes. Un buen ejemplo lo tenemos con Toyota. En 2009, el fabricante de automóviles japonés se vio sacudido por una disminución drástica en la fabricación de automóviles y problemas de la cadena de suministro. Esto llevó a sacudir los cimientos de la compañía. En 2013, sin embargo, Toyota era más grande y rentable que nunca. Los responsables de la compañía acreditaron una cultura empresarial en la que los empleados de toda la organización fueron adoctrinados en la resolución rápida de problemas. Se arreglaron las cadenas de fabricación y suministro, las ventas y el marketing cambiaron la marca empresarial y el futuro de Toyota volvió a ser brillante.

Incorpora la responsabilidad a la cultura empresarial

En agosto de 2008, Maple Leaf Foods, una centenaria empresa canadiense de carne y valor añadido, descubrió un brote de una bacteria mortal en una enorme planta de procesamiento con sede en Toronto. Antes de poder retirar todos los productos contaminados, 57 trabajadores enfermaron gravemente, 22 de los cuales murieron más tarde. Era un escenario de pesadilla para la venerable compañía, uno que podría haberla llevado a su destrucción.

Ingrese el presidente de Maple Leaf Foods, Michael McCain. En las horas posteriores al inicio de la retirada de alimentos, Michael McCain, presidente de Maple Leaf Foods, asumió la responsabilidad del desastre admitiendo no solo los errores que la compañía de su familia había cometido en el manejo de la planta de Toronto, sino al disculparse de todo corazón y sin reservas por las muertes y enfermedades que siguieron.

En una serie de correos electrónicos enviados a todos los empleados de la empresa, publicados posteriormente en los medios de comunicación, McCain se negó a culpar a las regulaciones gubernamentales o los inspectores de alimentos y asumió el manto de responsabilidad en nombre de la empresa. En una nota, en realidad les dice a los empleados que se negó a reunirse con los abogados de la compañía antes de hablar públicamente porque «aconsejan a las personas que no se hagan responsables».

El sentido personal de responsabilidad de McCain ahora se acredita como una razón principal por la cual la compañía familiar sobrevivió a la crisis alimentaria y continuó creciendo y prosperando. Incluso hoy, a McCain y otros ejecutivos de la compañía se les pide que vayan a escuelas de negocios en todo el mundo para hablar con los estudiantes sobre la esencia de la responsabilidad personal y organizacional.

Asegúrate de que el jefe siempre está en el edificio

Bono, el icónico cantante de U2, ha tenido éxito como filántropo en gran parte debido a su capacidad para ganar audiencia con los líderes más grandes y poderosos del mundo… para luego convencerlos de apoyar una variedad de causas dignas. Y Bono no solo está negociando con su celebridad. Durante toda una vida de preguntas y rechazos, ha desarrollado su propia teoría de las estructuras de poder y cómo pueden convencerse de que cambien.

En el libro de 2005 «Bono», Bono le dice a la periodista Michka Assayas que antes de reunirse con cualquier organización nueva, hace dos preguntas. La primera es «¿quién puede evitar que esto suceda? Mientras que la segunda es «¿quién es el Elvis aquí?” En cualquier área en la que ha estado, siempre quiso saber quién era el jefe.

Para generar cambios y cultivar el apoyo dentro de una organización en particular, Bono dijo que es esencial desarmar a los contrincantes mientras se empodera a los agentes de cambio.

Conclusión

Muchas organizaciones evitan abordar las deficiencias culturales porque es un problema enorme. Con muchas partes móviles y ninguna solución clara y fácil. En algunos casos, la cultura empresarial no se aborda porque es inconveniente para las organizaciones y sus líderes. En ambos casos, el hecho de no examinar la cultura organizacional y enfrentar las debilidades solo sustenta los comportamientos y actitudes que impiden que una empresa sea mejor.

Una empresa no puede ser definida simplemente por una serie de procesos. También es una cosa viva que respira con creencias, emociones y, a veces, puntos ciegos. Reconstruir o rejuvenecer la cultura empresarial puede ser el primer paso para una organización con mejor desempeño. Y a pesar de las dificultades actuales, si aprendemos tanto como sea posible de ejemplos pasados y aplicamos las lecciones a los desafíos futuros, una crisis puede ser una excelente oportunidad para construir una cultura a largo plazo.

Fuente: lhh

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